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海氏工作评价系统的海氏工作评价指导量表
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
表1-1 海氏工作评价系统付酬因素描述 技能水平 要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解决问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 职务对后果形成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
表1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 基本的 50
57
66 57
66
76 66
76
87 66
76
87 76
87
100 87
100
115 87
100
115 100
115
132 115
132
152 115
132
152 132
152
175 152
175
200 152
175
200 175
200
230 200
230
264 初等业务的 66
76
87 76
87
100 87
100
115 87
100
115 100
115
132 115
132
152 115
132
152 132
152
175 152
175
200 152
175
200 175
200
230 200
230
264 200
230
264 230
264
304 264
304
350 中等业务的 87
100
115 100
115
132 115
132
152 115
132
152 132
152
175 152
175
200 152
175
200 175
200
230 200
230
264 200
230
264 230
264
304 264
304
350 264
304
350 304
350
400 350
400
460 高等业务的 115
132
152 132
152
175 152
175
200 152
175
200 175
200
230 200
230
264 200
230
264 230
264
304 264
304
350 264
304
350 304
350
400 350
400
460 350
400
460 400
460
528 460
528
608 基本专门技术 152
175
200 175
200
230 200
230
264 200
230
264 230
264
304 264
304
350 264
304
350 304
350
400 350
400
460 350
400
460 400
460
528 460
528
608 460
528
608 528
608
700 608
700
800 熟练专门技术 200
230
264 230
264
304 264
304
350 264
304
350 304
350
400 350
400
460 350
400
460 400
460
528 460
528
608 460
528
608 528
608
700 608
700
800 608
700
800 700
800
920 800
920
1056 精通专门技术 264
304
350 304
350
400 350
400
460 350
400
460 400
460
528 460
528
608 460
528
608 528
608
700 608
700
800 608
700
800 700
800
920 800
920
1056 800
920
1056 920
1056
1216 1056
1216
1400 权威专门技术 350
400
460 400
460
528 460
528
608 460
528
608 528
608
700 608
700
800 608
700
800 700
800
920 800
920
1056 800
920
1056 920
1056
1216 1056
1216
1400 1056
1216
1400 1216
1400
1600 1400
1600
1840 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—3。
表1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 行动的自由度 有规定的 10
12
14 14
16
19 19
22
25 25
29
33 14
16
19 19
22
25 25
29
33 33
38
43 19
22
25 25
29
33 33
38
43 43
50
57 25
29
33 33
38
43 43
50
57 57
66
76 受控制的 16
19
22 22
25
29 29
33
38 38
43
50 22
25
29 29
33
38 38
43
50 50
57
66 29
33
38 38
43
50 50
57
66 66
76
87 38
43
50 50
57
66 66
76
87 87
100
115 标准化的 25
29
33 33
38
43 43
50
57 57
66
76 33
38
43 43
50
57 57
66
76 76
87
100 43
50
57 57
66
76 76
87
100 100
115
132 57
66
76 76
87
100 100
115
132 132
152
175 一般性规范的 38
43
50 50
57
66 66
76
87 87
100
115 50
57
66 66
76
87 87
100
115 115
132
152 66
76
87 87
100
115 115
132
152 152
175
200 87
100
115 115
132
152 152
175
200 200
230
264 有指导的 57
66
76 76
87
100 100
115
132 132
152
175 76
87
100 100
115
132 132
152
175 175
200
230 100
115
132 132
152
175 175
200
230 230
264
304 132
152
175 175
200
230 230
264
304 304
350
400 方向性指导的 87
100
115 115
132
152 152
175
200 200
230
264 115
132
152 152
175
200 200
230
264 264
304
350 152
175
200 200
230
264 264
304
350 350
400
460 200
230
264 264
304
350 350
400
460 460
528
608 广泛性指导的 132
152
175 175
200
230 230
264
304 304
350
400 175
200
230 230
264
304 304
350
400 400
460
528 230
264
304 304
350
400 400
460
528 528
608
700 304
350
400 400
460
528 528
608
700 700
800
920 战略性指引的 200
230
264 264
304
350 350
400
460 460
528
608 264
304
350 350
400
460 460
528
608 608
700
800 350
400
460 460
528
608 608
700
800 800
920
1056 460
528
608 608
700
800 800
920
1056 1056
1216
1400 一般性无指引的 304
350
400 400
460
528 528
608
700 700
800
920 400
460
528 528
608
700 700
800
920 920
1056
1216 528
608
700 700
800
920 920
1056
1216 1216
1400
1600 700
800
920 920
1056
1216 1216
1400
1600 1600
1840
2112
工作评价系统包括的内容以及评价的主要步骤,在线等，急急急！
系统内容分析
1、技能水平
技能水平，是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
2、解决问题能力
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：
环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
3、风险责任
风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；
风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+
β=1。一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况：
1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；
2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；
3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q---解决问题能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R---职务责任（风险责任）
海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
第一步：标杆岗位的选取
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：
1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；
2、好用（岗位可以进行横向比较）；
3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
第三步：成立专家评估小组
评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训
这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。
测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算岗位的海氏得分并建立岗位等级
计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。
因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
扩展资料
工作评估的方法
最主要的工作评估方法有4种：职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素记点法。
职位排序法： 传统的方法、无量化方法、比较主观由评价人员凭着自己的判断，根据职位的相对价值按高低次序进行排列。这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个职位进行判断。
职位分类法：工作评估的分类法是对每一类工作进行描述，然后将组织的每一个工作都放进与之是匹配的工作类别中。这种方法最大的困难在于需要对工作级别描述进行主观判断，并与工作类别精确对应。
职位分类法步骤：
1、组成评定小组，收集各种有关的资料。
2、按生产经营过程中各类职位的作用和特征将企业的全部职位分成几个大的系统。
3、将各个系统中的各职位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。
4、明确规定各档次职位的工作内容、责任和权限。
5、明确各系统各档次（等级）职位的资格要求。
6、评定出不同系统不同职位之间的相对价值和关系。
因素比较法：先选定职位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定职位的高低。
要素记点法（点值要素法）： 也称点数法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
该方法是确定一些在所有职位中普遍存在的要素，同时认为这些职位要素是与评价组织内每个职位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出职位间的差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等。
参考资料来源：百度百科-海氏工作评价系统
参考资料来源：百度百科-工作评估
海氏工作评价系统的海氏工作评价系统内容分析
技能水平，是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：
环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；
风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图1。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ 、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+
β=1。一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况：
1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；
2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；
3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q---解决问题能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R---职务责任（风险责任）
海氏工作评价系统的海氏评价因素详解
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成：专业理论知识、管理诀窍、人际技能。
1.专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
A、基本的，熟悉简单工作程序，如：复印机操作员。
B、初步业务的，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：接待员、打字员、订单收订员。
C、中等业务的，对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力，例如：人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师。
D、高等业务的，能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），例如：调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员。
E、基本专门技术，对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解，如：会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理。
F、熟练专门技术，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如：人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）。
G、精通专门技术，精通理论，原则和综合技术，如：专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁。
H、权威专门技术，在综合技术领域成为公认的专家，如：公认的专家。
2.管理决窍
A、起码的，仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如：
会计、分析员、一线督导和经理、业务员。
B、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：主任、执行经理。
C、多样的，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：助理副总、副总、事业部经理。
D、广博的，决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，如：中型组织CEO、大型组织的副总。
E、全面的，对组织进行全面管理，如：大型组织的CEO。
3.人际技能
A、基本的，对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问，如：会计、调度员、打字员。
B、重要的，理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：订货员、维修协调员、青年辅导员。
C、关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总。 解决问题的能力有两个子因数：思维环境和思维难度。
1.思维环境：思维是指可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分：
A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分：
A、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
C、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。
l.行动的自由度
A、有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：体力劳动者、工厂工人。
B、受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普通维修工、一般文员。
C、标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如：贸易助理、木工。
D、一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。如：秘书、生产线工人、大多数一线文员。
E、有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多专业职位、部分经理、部分主管。
F、方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、某些总监、某些高级顾问。
G、广泛性指导的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如：某些执行经理、某些副总助理、某些副总。
H、战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员。如：某些副总、CEO。
I、一般性无指引的：没有任何文件、先例作为工作的指导依据。
2.职务对后果形成的影响
A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。如：某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序。如：操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
C、分摊：此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。
D、主要：此岗位直接影响和控制结果。如：督导、经理、总监、副总裁
3.职务责任
按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。
